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ＰＯＳデータを見れば、カテゴリー別に売り上げのベストだけでなく、ワーストも出てくるからだ。 1週間にひとつも売れなかった商品をバックヤードに書き出し、店独自の「推奨取り消し予定」（発注取り消し予定といったほうが正確だが）にしているところもある。
ただし、その店の死に筋商品として判断された時点でもすぐに排除せずに、ＯＦＣと詳細に検討をする店主が多い。 それは、本当に死に筋なのか、他の理由で売れないのかを確認する作業なのだ。
その地域での知名度が低い商品や、たまたま置いてある場所（棚の配置）が悪いだけの場合、競合する商品の勢いが強いような場合は、一時的に売り上げが鈍ることがある。 ひとつひとつの商品について、加盟店はつねにＯＦＣと相談しながら見きわめていくことになる。

発注のユワハウを磨くその店舗の立地や常連の客の種類によって、同じSEでも売れる商品に違いがでる。 本部が見落としがちな細かいフォローを行なうため、ＯＦＣの地域での努力は欠かせないものになっている。
SEの加盟各店舗の成長は、一にも二にも、効率のよい発注作業にかかっている。 より精度の高い発注作業を行なうため、SEではくわしくは後述するような、さまざまな情報機器でバックアップしている。
もちろん、SEが最も力を入れているのは情報機器の普及そのものではなく、その使いこなしだ。 そのため、ＯＦＣには週2回以上、担当の店を回ることを義務づけられているが、よほど広い地域を担当していない限りＯＦＣは、ほぼ週に4回、気になる店舗やオープンしたばかりの店にはほぼ毎日、顔を出している。
もっとも、発注のコツは店側が会得しなければならない。 たとえば単品管理のセンスは、人によって違う。
たとえばある店では、発注を分散化させ、店長とオーナーなど複数の人間が交代で発注を行ない、その結果を綿密に分析するようにした。 その結果、ただ欠品を前日と同数発注するようなやり方では売り上げは伸びず、たとえばファストフード類なら1日2回の便それぞれについて発注アイテムを変えるなどの工夫をした結果、前年度比2割増という売り上げに結びついたという。
この店舗では、発注数となぜそう発注したのかの理由、さらに売り上げ実績などをすべて表やノートに記録し、管理するようにした。 その結果、店舗関係者がみな発注と売り上げに興味をもつようになり、アルバイトまでが棚の欠品にきちんと目を配り、なぜその商品が売れるのかを考えるようになったという。

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